伯德在2000年加入皮克斯的时候，该公司正为出品了世界上第一部电脑动画片"玩具总动员"以及后续的"虫虫特工队"和"玩具总动员2"而洋洋得意。因担心出现自满情绪，该公司资深高管Steve Jobs、Ed Catmull 和 John Lasseter 邀请伯德（他的作品包括"钢铁巨人"和"辛普森一家"）加入该公司并对公司进行重组。这位在沃尔特·迪斯尼、华纳兄弟和福克斯工作过的老手制作的两部具有开创性的影片"超人特工队"和"美食总动员"获得奥斯卡最佳动画片奖。

伯德谈到了（在他的工作中）推动团队走出他们的舒适区、鼓励不同意见和鼓舞士气的重要性。他还解释了"另类"——孜孜不倦的非传统创意的贡献者——的价值。特别有价值的是，它比较了迪斯尼和皮克斯。一个曾经的造梦机器，和一个新时代的动画片创新者。

在创始人和老一辈的导演退休之后，迪斯尼忘记了自己为什么创造。赚钱不是终极目的，做一部真正打动心灵的好电影才是！

《季刊》：皮克斯为激励创造性文化做了些什么？
布拉德·伯德：如果你在楼下动画制作区走一走，你会发现它好像全无章法。允许人们把他们办公室的前脸建成任何他们想要的样子。一个人可能建造一个像西部城镇的前脸，另外的人可能做个看起来像夏威夷的前脸。Steve Jobs 一开始不喜欢这种创意，但John Lasseter说，"我们必须允许有点儿疯狂，动画设计人员就是这样。"John 认为，如果你有一个放松、自由的氛围，它会有助于发挥创造力。

再说说我们的大楼。这个大楼基本是由 Steve Jobs 设计的。在中心位置，他建造了这个大中庭区，它一开始看起来像是浪费空间。他这样做的原因是，每个人都从这里出发并到各自的区域工作。做软件代码的人们在这里工作，做动画的人们在那里工作，做设计的人们又在另一个地方工作。Steve 把信箱、会议室、自助餐厅以及（最可怕和最大胆的一点是）卫生间放在了中心位置——此举最初令我们发疯——这样，你在一天当中能遇到每个人。他意识到，当人们相互遭遇时，当人们目光接触时，就会发生些事情。因此，他就用这种办法让你没法不撞见公司的其他人。

《季刊》：关于皮克斯如何激发创造力，你是否有别的事情想要着重讲一讲？
布拉德·伯德：皮克斯做的一件事——那是老学校（沃尔特时代上世纪四十年代的迪斯尼）的起步 －是开办所有类型的选修课程。他们称之为"PU"，或皮克斯大学。如果你的工作是灯光，但你想学习如何做动画，就会有课程教授你动画。课程还有故事结构、 Photoshop，甚至 Kray Maga（以色列的自我防御系统）。基本上，皮克斯鼓励人们学习他们领域之外的课程，这使人们更加完善。人们有时候甚至从一个领域转行到另一个领域。

《季刊》：一方面，你是这里的一个领导者。另一方面，听起来你有点儿像个破坏分子。你如何同时做这两件事？
布拉德·伯德：我认为最好的领导者都有点破坏性，因为他们以不同的方式看待一些事情。我不是靠我自己领导。我的制片人John Walker 和我以公开论战闻名，因为他必须完成任务，而我必须在任务完成之前让它尽可能的好。如果你看一下"超人特工队"DVD 的额外材料，那里有一段我们为某事争论的场面，John 说，"注意，我只是努力使我们成功。"而我说，"我在努力使我们在一开始就成功。"

我不想让他告诉我，"无论你要什么都可以，布拉德。"然后我们把资源用光。我想让他告诉我，"如果你做X，我们就将不能做Y。"我会抗争，但我将不得不做出选择。我喜欢与 John 一起工作，因为他会直接把坏消息告诉我。最终，我们都成功了。如果你在皮克斯问一下，我们都以高效率而闻名。我们的电影并不便宜，但票房收入很好，这是因为我们公开我们的冲突。不隐藏任何事情。

《季刊》：我们已经谈了很多有关你如何促进创新的话题。什么会破坏创新呢？
布拉德·伯德：消极-攻击型的人（那些在团体中不表明自己的观点，然后躲在幕后吹毛求疵的人）是最有害的。我通常可以在相当短的时间里辨别出这类人，并把他们扫地出门。

《季刊》：什么类型的领导者会抑制创新呢？
布拉德·伯德：当我最初在迪斯尼工作时，老的大师级动画设计人员正在慢慢离去，有一个四十几岁的动画设计师开始在那里导演电影；管理层有点想提拔他接手那个电影厂的动画片制作。他最终还是接手了一部电影并把我们一班人马召集到他的办公室开会。从他嘴里说出的第一句话就是，"我在这里教你们。我对自己所做的很满意。"他说了那个开场白，我就离开了那里，因为我与那些老的迪斯尼大师们一起工作过——而他们从不自满。

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