3M全球CEO巴克利：喜欢赢的感觉

第一财经日报 2008-04-30
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　　关于3M一度的增长缓慢，巴克利也曾经直言：“重要原因之一是3M太顾虑风险的存在了。”

　　4月14日，3M全球CEO巴克利(George W. Buckley)，选择了在明显中国特色的窗格下拍照。3M中国员工都感觉到巴克利的兴奋与愉悦。“也许是对中国市场的增长很满意吧。”

　　巴克利则对《第一财经日报》直言：“我喜欢赢的感觉。”

　　第二位“空降兵”的新政

　　已经104岁的企业3M，长期崇尚人才的内部培养。不过，上世纪90年代，3M的增长开始变缓。在2000年，3M聘请了第一位总裁“空降兵”，通用电气原CEO接班人詹姆斯·麦克奈特。巴克利则是2005年被聘请的第二位“空降兵”总裁。

　　在3M的员工看来，麦克奈特带来的是一场提升效率的变革，而巴克利则掀起了一场增长的飓风。

　　巴克利制定了几大增长战略，其中包括收购与扩大产能。3M公司主管供应链运营的高级副总裁伍德沃夫(Woodworth)说：“我们有14个海外工厂正在建设中，此外在美国还有8个工厂扩建项目。每年我们还有大约20个企业兼并项目。”2006年3M完成了18项收购，2007年，完成了另外19项。

　　巴克利还大量增加对研发的投入。在2007年，3M研发机构在巨额研发投入基础上又增加了11%的研发费用，使研发费用占销售收入比例保持在6%左右。

　　中国市场正在成为巴克利最大的绩效市场，将继续投资十几亿美元完善在中国的生产制造供应链，20多个核心技术平台到2010年将完全嫁接到中国的研发中心。

　　4月19日，代表3M最新技术创新的微型光学引擎投影产品生产基地，也正式落户位于苏州工业园区的3M(苏州)光学材料有限公司。

　　从研发到生产到销售，巴克利希望所有产品都能打造最短、最有效的供应链。在苏州工业园区，3M很靠近客户，甚至一些客户的厂就是“临街而居”。

　　“赢”的工具

　　在加盟3M之前，巴克利在宾士域集团担任CEO。他同样是通过大量的收购扩张使该集团达到了新的辉煌业绩。他看起来很热衷于收购的方式。

　　但巴克利解释道：“我并不是热衷于收购，我喜爱的是增长，是赢。我不想削减所有的成本来获得成功。收购，只是赢的工具之一。赢还有很多工具，包括创新、规模、人才等。这些工具就像一个团队，需要一起很好运作。”

　　此前接受媒体采访时，关于3M一度的增长缓慢，巴克利也直言：“重要原因之一，是3M太顾虑风险的存在了。”

　　巴克利的增长新政，大刀阔斧，极大区别于3M过去的谨慎。“是的，我这些措施都充满风险。”巴克利研究了过去两三年的情况，发现失败的CEO，最主要都是在并购或者推动海外增长的尝试上被绊倒的。但是在他看来，另一方面，就如萧伯纳所说：如果你不愿意承担风险的话，那么任何事情都不值得一试。

　　“如果希望企业有一个乐观的未来，就必须考虑到在投资中存在着风险。就像一句格言所说：‘对愚蠢行为的定义是不断重复一件事情，重复着同样的经验，却期盼有不同的结果。’所以，你必须冒险，所有的增长都是伴随着风险的。”巴克利说，“当然，我们说的不是鲁莽，也不是不计后果地冒险，更不是赌博，而是经过深思熟虑的冒险，有计划的冒险。”

　　巴克利延续了他自己的管理风格，在一个文化截然不同的百年老企业里做到这一点，他觉得并没有什么特别困难。

　　“董事会问我：‘3M发生了什么问题？要怎样来提升3M的业绩？’”巴克利说，“我告诉他们，我们需要驱动力量。他们说：‘你是对的。’所以，我们作出决策，通过提供给股东们关于回报的预期计算，我们获得了支持。董事会都是明智的人，他们同样每作出一个决定都是深思熟虑的。”

　　在获得董事会对增长新政的支持后，巴克利曾经想过，也许在贯彻执行中会非常困难，尤其在老员工的环节。但是他发现他的担心是完全多余的。“我想，也许在3M，有足够多的员工，他们都怀念3M曾经高增长、不断有许多新的机会被创造的时期。他们都记得那些日子，所以说‘我们喜欢现在增长的想法’。”巴克利说。

　　恢复15%创新自由时间

　　虽然巴克利在3M最终的目标是不断强化增长，不过，他是科学家出身，对3M有着更深刻的认识，在盈利之外，他想要改变得更加深远。

　　3M一直以来的定位是“工业化企业”，巴克利“空降”后，首先将定位调整为“多元化科技企业”。