当时，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，许多石油公司是它的四、五倍大，但李嘉诚看中赫斯基并非规模大小，而是「Mix（混合）」特质，属于整合性资产。

 

此外，李嘉诚算出，只要赫斯基以每桶十美元价格出售，在本业上就可达到收支平衡，但未来却潜力无限。「十元即可收支平衡」是撑起整个杠杆的支点，接下来，他用这个支点去撑起惊人的发展杠杆。

 

该年年底，李嘉诚的事业体总计取得赫斯基五二％股权。至于原有股东Nova股权则降为四三％。成交后，赫斯基重整、下市。

 

外界只看到股权结构的改变，却不知道李嘉诚在谈判时，卖方给他「golden vote」，亦即李嘉诚拥有特别的投票权，可以否决任何董事会的决议，并更换全部董事。一九九一年，Nova出现财政困难，Nova对赫斯基的多数持股由李嘉诚私人承受。

 

另一个外界不知道的事，是李嘉诚在取得赫斯基九五％股权后，立即备足现金，通知赫斯基所有贷款银行，要求他们如果想继续与赫斯基往来，就必须降低贷款手续费和到期后的利息。这个举动让银行团吓一大跳！

 

「如果银行不同意，我可以用私人资金付给赫斯基，并由赫斯基通知所有银行，于必要时，可以在四十八小时内将债务全部还清。」李嘉诚不出招则已，一出手都是重击，「结果，没有一家银行不同意。」债权银行全部在四十八小时内同意降低贷款手续费和到期后的利息，此举使赫斯基的营运负担大幅降低。

 

为何李嘉诚要动用「小金库」增持赫斯基股权，而不用和黄？因为当时赫斯基负债很高，若和黄持股超过五○％，则赫斯基负债必须放进和黄资产负债表中，「会让和黄的损益表很不好看，所以他才自己买。」陆法兰说。拿到全部股权后，李嘉诚开始大动作整顿。首先，李嘉诚抓准「每桶十美元就能收支平衡」这个支点，认为赫斯基不应耗费巨资在海外探勘，因此将海外探勘占探勘费用的比率，从五成以上降至一成以内。

 

其次，他更换管理团队，力行节省成本，重新评估蕴藏量。并将省下来的资金，投注在更新炼油设备上，降低炼油成本。因为，只要十美元就能平衡，如果降低成本，意味获利增加。再者，因为资本支出下降，债信变好，在加上母公司与大股东以强健财务背书，赫斯基获得银行不错的信评等级，降低发债成本，为后续购并铺路。

 

从一九九六至二○○○年间，赫斯基收购拥有三百个加油站和一个酒精厂的Mohawk Canada，并买下拥有大量炼油设备的上市公司Renaissance，并将赫斯基与之合并。二○○○年八月，赫斯基重新上市。

 

浴火重生的赫斯基，股价从上市之初每股加币六‧二五元，一路飙高，增至现在约加币四十元。加计股息股利，股东七年投资报酬率达六三六％。现在，赫斯基的负债比降至历史最低，现金流则是历史最高。

 

「当时（一九九一年）李先生以加币三亿二千万元向Nova买入四三％股权，现在看来真的很不可思议，如今赫斯基可是值加币三百五十亿元啊！」陆法兰说。

 

不变扩张心法：
交叉运用信息、现金流、小金库

 

从上面三个关键案例，不难看他如何以知己知彼、步步为营为基调，交叉运用信息、现金流、小金库，并用跨产业、跨地域，平衡景气循环带来的冲击，为集团财务避险。

 

但对李嘉诚而言，成功并非神来之笔，而是步步为营的结果。当别人看他是一飞冲天的超人，他倒自认为比较像是电影中超人变身前的小记者Kent Clark。对他而言，成功没有太多令人惊讶的创新法则，只是日复一日，坚持不懈的，执行他创业之初就领略的法则而已。

 

共4页: 上一页 [1] [2] [3] 4 下一页