就这样，陈宏很快为“中微半导体设备公司”融到3800万美元。今天，该公司已成为中国最优秀的半导体企业之一。

　　“汉能从第一单业务中赚了近100万美元(投行通常的利润模式是从融资额中获得3%~7%作为佣金)。钱虽不多，但却大大鼓舞了士气。因为投行讲的是品牌，这也为日后成功运作框架媒介打下了基础。”第一个案例，陈宏小试身手，并成为他日后的一块敲门砖。

　　一扇新的大门已经向陈宏隆隆开启，那扇门里，他的理想、无穷的未知和可能在等待着他。

　　(一)连横

　　2005年，陈宏成功操作了他人生中最精彩的一个案例。

　　之前一年，陈宏与汉能投资合伙人谭智等人想做一个私募基金。当他们四处寻找客户的时候，电梯平面媒体框架媒介进入了视野。“当时谭智的太太任框架媒介总经理的助理，因为公司资金紧张，向汉能提出能否帮忙想想办法。”

　　所谓电梯平面媒体，其实就是将广告海报贴到公寓楼的电梯里去，其低进入门槛导致任何单一企业的市场影响力都十分有限。最大的“框架媒介” 2004年的利润也不过800万元，市场份额仅10%。就在这种情况下，2004年11月，汉能和IDG两家机构以1500万元收购了框架媒介43%的股权，并把谭智安排到框架做了CEO。

　　表面上看，汉能的这一投资并不明智，违背了私募股权基金通常只投行业一、二名的做法。然而耐人寻味的是，此时分众、聚众已开始对电梯平面媒体市场虎视眈眈，处于绝对弱势地位的框架媒介最终被“收编”的可能性非常大——而这，正是汉能和IDG“运筹帷幄”的风险底线和盈利底线。

　　果不其然，2005年1月，分众开始暗中接触框架媒介，提出以6500万元整体收购。

　　但由于分众忙于海外上市，又嫌框架规模太小，很快整体收购的谈判被搁置下来。分众只将框架的
液晶屏广告业务以1700万元的价格买走了。“不过，让分众万万没有想到的是，正是自己付给框架的这1700万元，成为框架整合同行与之抗衡的重要支持资金。”

　　此时陈宏和谭智一刻也不停息地观察分析着楼宇广告行业的发展态势，谋划着框架媒介的出路。其间已是风起云涌，险象环生，种种可能此起彼伏。最后，他们敲定了一套堪称经典的运作方案……

　　2005年4月，在汉能的策划支持下，公司用私募基金当初投入的1500万元和分众支付的1700万元，开始了在全国各主要城市收编同行的行动。仅用了5个月的时间，汉能投资就并购重组了北京、上海、广州等大城市原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒、拓佳媒体等9家公司，成本共计“人民币5000万元现金+30%框架媒介股权”，而且实际上，框架媒介需要立即支付的只是一半现金！

　　这几家公司如果被分众或聚众各个击破的话，必然卖价甚微，但它们联合起来却不容小视了。而且消除了同行间的恶性竞争，统一的市场、统一的价格带来了利润的增长。仅2005年7月对新框架媒介的估值，净利润4000万元，以5倍市盈率估算，公司价值上涨至2亿元。

　　更重要的是，重组后的新框架媒介占据了中国90%的电梯平面媒体资源，成为决定分众和聚众对决最终胜负的最重要的“砝码”——如果框架投向分众，聚众则将被分众彻底击败；反之，如果框架投向聚众，聚众则将成与分众分庭抗礼、甚至略胜一筹之势。

　　此刻，新框架的诞生，使分众与聚众的对决迅速进入了“加时赛”阶段。

　　(二)以小谋大

　　2005年9月，上市归来、意气风发的分众想再收拾电梯平面媒体市场时却发现，短短几个月时间，它想购买的企业都已收归框架旗下。无奈之余，分众再次找到框架，但此时的框架已不可同日而语，新框架媒介的净利润已从几个月前的1000多万元上升到1000多万美元，而提出的报价也高达11倍市盈率，并强调“如果分众不接受，就自己上市或转投聚众。”

　　于是出现了文章开篇的那一幕。

　　反复权衡利弊得失之后，2005年10月，分众和框架最终达成协议：分众传媒以1.83亿美元的高价买下了整个新框架媒介，控制了楼宇内外市场的大半江山，并成功地在聚众的后院烧了一把“火”——聚众一直将公寓楼的视频广告作为对抗分众的有力市场，但现在的情况是：人们将在电梯口看到聚众的视频广告，然而，进入电梯后看到的就是分众的平面广告，这无疑会大大影响聚众广告商的选择。

　　竞争的天平已倒向分众�

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