1996年5月16日，由陈宏创办的Gric公司在新加坡成立。但成立之前，却经历了太多的曲折。

　　今日陈宏对记者细说往事，已是波澜不惊。“也就是做了一个漫游软件，这个软件适用于全球所有国家不同服务商的网络系统，你想跨国际上网，在我这里中转一下就可以了。就这么简单一个概念。”但业务要做起来，关键是各国网络服务商要愿意加入陈宏的联盟，很快，这成为最大的难题。

　　当时新加坡电讯、中国吉通、日本Jimnet，美国Aimnet(尚未卖掉)等十几家公司愿意加入，但就在即将向全球召开新闻发布会前两三天，那十来家公司突然联合起来釜底抽薪，说不干了！

　　消息如平地惊雷，陈宏呆立当地。他们说：“这么好的事为什么让陈宏去做，咱们弄一个松散联盟，自己做！”

　　当时陈宏为联盟设计的商业模式是，双向收费。比如他从美国服务商手里拿到2.8美元/小时，再以5.6美元/小时卖给新加坡，然后新加坡服务商再以6.8美元/小时卖给在新加坡上美国网站的人。反之，从新加坡到美国亦然。此时对方的想法是，迈过陈宏，服务商之间直接合作，降低成本。

　　此刻陈宏四面楚歌，他采取的对策是：说服。

　　陈宏立即前往不同国家，一一拜访说服。陈宏对记者复述了他的理由：“按各个公司的想法，会出现几个问题：第一个联盟太松散，就会谁也不做主，谁也不愿意投入研发，事情就会不了了之了；第二点你不做，你的竞争对手会与别的联盟合作做。那么松散队伍里这业务就没法做了。如果由我们整合起来，每一家都能给用户提供很好的服务，一是可以把业务做强做大；二是每一家都可以两边赚钱，一共4美元/小时，这很划算了。大家一听，觉得还是蛮有道理。”

　　临近新闻发布会了，事情还是迟迟定不下来。陈宏决定对他们做最后工作，会议室里，几个国家十多个公司的人“像开联合国会议一样”坐在一起，听陈宏高谈阔论。谈到最后，大家举手表决“做吧！”然后转身举行了新闻发布会。

　　“多悬啊！那一刻真的很紧张，很刺激。如果他们迟迟不同意，新闻发布会就必须延后，媒体必然置疑合作是否出了问题，那纸还包得住火吗?一旦事情曝光，就不可能再合作了。日后在纳斯达克上市，那是想都不要想的事……”

　　如果说得再重要一点，这一环，它决定着陈宏未来的所有事业，也关系着日后中国分众与聚众的强弱对比与并购走势。

　　合作一开始，业务便顺风顺水。Gric慢慢成长为全球最大的网络漫游公司。并在1999年12月成功登陆美国纳斯达克。

　　“泰山不让土壤，故能成其大。”此语可做陈宏企业策略的写照。

　　美国上市公司里第一位华人CEO

　　文化本来是一种反省和思索的力量，但常常适得其反，成为某种行为的合理借口和漂亮外衣，甚至变成了颠倒轻重缓急的迷魂阵。Gric公司的一群美国高管，固执地坚持自己的管理文化和理念，市场经营用传统方式推进，不够机动灵活，这一度使公司烧钱无数，面临危局。

　　陈宏的想法，一些美国高管总是要反对，“我们不同意你这么做……”真是道不同，不相为谋。但身在美国，陈宏又能怎样。然而他必须行使董事长的权利。此时他认准的事，别人再反对也没有用。

　　最后公司停掉不赚钱的业务，全力以赴做主业。几年的坚持和努力终获回报，美国AT&T、中国电信、中国移 动、亚洲电讯、诺基亚等多家公司纷纷加入国际漫游联盟。当时Gric在10多个国家有分公司或办事处，150多个国家有网络。

　　至此，陈宏运营思路的下一个步骤：上市，已箭在弦上。

　　可偏偏这时候又有一部分美国高管反对上市，认为时机尚不成熟！

　　这就是新老思想的冲突。董事会部分人属于上一代的职业经理人。他们保守，老觉得一定得多年盈利以后，才可以上市。但陈宏属于互联网时代，很多公司上市，根本没有营业额，一个概念就上市，一个.com就上市。“你不上市你就没资金，你拼不过别人！”

　　双方争执不休，最后的解决方法却颇为幽默。一个风水先生来看了看，说：“很简单，公司缺钱，要扩张，然后有3000万美金放在那里，一是你将来可以拿到，一是今年肯定拿得到，你要哪个？很显然，今年就该拿嘛。”

　　这一来，反对派们竟然不再坚持了。

　　1999年12月15日，在加拿大皇家商业银行的协助下，Gric终于在互联网泡沫破裂前，成功登陆纳斯达克，华人企业上市引起轰动，认购率超过了27倍，市值一度高达15亿美元，成为中国人在美国创办的最大的公司�

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