建造者

　　冯兴亚

　　丰田在中国创造销售奇迹的幕后推手

　　文 《环球企业家》记者 于欣烈

　　2004年，当冯兴亚从典型的北方城市郑州来到温暖湿润的广州时，很多朋友并不认同他的选择。冯放弃了郑州日产汽车有限公司副总经理的职位，来到广州丰田汽车有限公司担任一名副部长。尽管后者的公司投资规模的确要比郑州日产大许多，但当时中国汽车市场的竞争已十分激烈，而这家刚刚成立的合资汽车公司甚至连厂房尚未修建起来，前途未卜。

　　相比之下，冯兴亚已经在郑州日产证明了自己销售的才能。他上任时公司年亏损高达7、8千万人民币，离职时其利润已超过3亿元，在皮卡市场的份额甚至超过50%。冯在这里工作了6年之久，看起来“仕途”光明。

　　但在业务领域只聚焦于皮卡和SUV车型的郑州日产，冯兴亚有了一种崭新的渴望：进入轿车这个规模更大的平台来试探自己的能力空间。这让冯兴亚欣然接受广州丰田销售部副部长的职位，与担任部长的丰田派驻人员江积哲共同担负起销售职责。

　　在一家新建的合资公司，冯兴亚能否顺利度过磨合期并迅速将潜能发挥出来？其时，广州丰田的首要任务便是借助在北美市场成绩卓越的凯美瑞启动中国市场。但问题在于，由于中国市场变化无常，特点多元，凯美瑞很可能水土不服。况且，在它所属的中高级轿车市场，广州本田雅阁和上海大众
帕萨特领驭等强势对手已确立了相当的品牌知名度。劲敌当前，冯意识到，凯美瑞需要以差异化的亮相方式激活市场。

　　此前，广本雅阁的成功证明了滚动发展模式的有效，但冯认为，该模式并不适合同城的广州丰田。对凯美瑞来说，迅速描摹一个强势、高端并深入人心的品牌形象更为重要。

　　经过2005年一年和2006年上半年忙碌的精心策划，冯和他的团队决定，首先发动一场没有“武器”的战争。在凯美瑞上市之前半年，广州丰田已选定100多家经销商，并召开了4次不同主题的全体经销商大会。在具体产品缺席的情况下，渠道的价值观却率先得以统一，参会的经销商大都认为，这是一种很实用的“哲学”教育。

　　观念先行的热身式营销，使凯美瑞的品牌形象在一定范围内获得了扎实的基础。而在公众层面，上市之前的包机宣传、媒体宣传，又将凯美瑞的知名度大面积辐射开来。

　　尽管一连串“空手道”达到预期效果，冯的团队却并未驻足。随着凯美瑞于去年6月正式上市，新一轮品牌攻势再度展开，此番重点是其全新工厂的先进程度、专卖店中配套的尊贵服务和先进的e-CRB服务系统，这些做法只有一个目的——塑造高品质的品牌形象。结果？凯美瑞上市半年便达到6万辆的销量。

　　胜利在持续。根据全国乘用车信息联席会的数据，今年8月，凯美瑞轿车销量单月突破1.3万辆，至此，它已连续9个月成为中高级轿车的月销量冠军。预计今年全年销量还将会超过16万辆。

　　事实上，16岁考上西安交大工业管理工程专业的冯兴亚早已习惯快速上升的职业生涯：毕业两年半，便被郑州市委组织部确定为年轻后备干部； 1995年即被调任至郑州海燕搪瓷股份公司担任副董事长兼总经理；当他成为郑州日产销售副总经理时，只有29岁。在中国汽车业内，有如此快的上升速度的高层管理者相当少见。今年年初，他又升任为广州丰田副总经理。这位头发微卷、带一副宽边眼镜、皮肤黝黑的年轻人自信地告诉《环球企业家》：“我干什么工作相信自己都能够做好。”

　　夏伟中

　　五年内，他为西门子中国创造了上亿的销售额

　　文 《环球企业家》记者 汪若菡

　　夏伟中是跨国公司中那种被安排在哪里都能做出业绩来的“典型”员工。这一点，在西门子中国没有人怀疑。他是公司自动化与驱动集团在其下属的业务部门中任命的最年轻的副总经理，也是公司选定的TOP Talent之一(5年内在目前的管理职位上有潜力连升2级的人)。

　　在自动化系统部做部门经理的5年内，夏伟中和同事把这个原本只有7个人的部门的销售量从几千万人民币提高到几千万欧元。夏认为自己赶上了西门子从2000年开始转型后带来的机遇。在这里，他由偏向技术和产品的销售工程师，成长为一个管理者。这为他后来成为低压建筑电气战略发展部的总经理做好了准备。在新岗位上，他和同事们为西门子在低压配电设备市场做好了战略规划，也成功说服了德国高层们，把一向设在德国的低压配电设备产品研发中心第一次移到了中国。而现在夏更多地为集团长期战略和中国的位置据理力争——这是一个职业经理人道路上的又一个跃进。

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