“按我的理解，手机不仅仅是装饰品，它的核心还是功能，要更多地对个人管理起到帮助作用。”郭德英说。

　　正是因为感受到商务人士对个人管理的需求，宇龙结合其持有的技术储备开发出了第一款产品“酷派688”。这款手机已经能实现移动商务的功能，可以依托它进行个人商务管理。例如：在联系人名字下面，可点击查看和他有关的会议安排、E—Mail、短信息、通话记录等等。

　　此后，郭德英更注意到另一个市场机会。“我们看到，不管是基于什么原因，带两个手机已经是普遍现象。应该是超过15%市场的量，是个巨大的市场。”他回忆说。但带两个手机毕竟不方便，怎样才能从技术上解决这一难题？

　　答案是把两个手机变成一个手机，实现C网和G网的双网切换，使用户在两种通信网络中保持自由切换、随需选择。

　　“这样就可以给消费者提供差异化的价值。”郭德英说。而从上游来看，运营商也有这个要求，觉得这样对双网用户一手拿两机甚至多机的方便性解决是有利的。

　　经过三年的技术攻克，宇龙最终成为双模双待手机的发明者。到2005年，其全球首款“酷派”双模双待手机一经推出，便在联通2005年年底的集采中，获得了十几万台的订单，采购金额近10亿元，成为该次集采的最大赢家。2007年，其“CDMA/GSM双网双通终端技术”荣获国家科技进步二等奖，是手机行业惟一的一家。

　　而在满足行业用户上，这种将用户需求与技术结合，则更是屡试不爽。

　　以工商执法人员为例，他们需要随时随地地查询各种数据。宇龙做的就是投其所需，从技术上来保证实现这种功能。比如：查一种方便面，只要把编号录入手机，就可以查到生产厂家及其信用史，是否是假冒伪劣，有没有过期等等。还可以对现场进行录音，并通过无线网络发送。甚至神奇到假如有个文件需要批复，也可以通过手机完成。

　　依靠这样的“价值差异化”，宇龙曾赢得了北京市工商局的近万部智能手机订单。酷派城管通、警务通、应急通等一系列行业应用产品全面开花，成为又一个增值点。

　　类似的经验常让郭德英感到兴奋。哪怕是面对国际级的竞争对手。

　　“手机和普通消费品不同，技术发展快。因此民族品牌的机会就在于技术差异化。”郭德英说，“大公司虽然有更多的研发资源，但技术变化对它是个包袱，毕竟老技术它掌握得比较多，在向新技术转移的过程中面临很大的旧包袱怎样甩的问题。关键是大家愿意不愿意真正从价值差异化来思考。”而之所以很多企业并不愿意这样做，是因为背后需要付出太多。

　　而谈到国产手机近乎致命的质量问题时，郭德英说：“质量首先是设计出来的。但这并非指实验室里的设计，要适应于制造，适应于使用。大家常说的掌握核心研发技术就在这里。”

　　而这种研发，需要投入巨大的力量。最重要的，是还要承担如影随形的风险。也因此，不少人才选择了走捷径。

　　一路走来，在郭德英看来，每项技术的开发都是不顺利的，在投入之初都有不确定的因素，不能看到未来。这往往会使人面临很大的困惑。但他的方法是：只要你坚信只有这条路能走，就不要想那么多。

　　“我们现在对智能手机、双待手机、TD及未来的3G手机的投入就是这样。因为这是未来发展的方向，有可能你沿着这条路走很久都走不通，会浪费很长时间，但也一定要去走，对我们来讲，就是不能放弃。”郭德英说。

　　任何企业的资源都是有限的，投入了一面就不可能顾及另一面。郭德英坚持把钱花在研发上。如今，宇龙的研发人员已经接近1300人，占其总人数的1/3强。核心技术全部是自己研发的。郭德英自信地认为，这并不是容易效仿的。

　　“慢性子”成长

　　在内部运营上不断强调高效的郭德英，在企业的战略规划上及实现上却很有些“慢性子”。他选择的，是相对长线而艰难的技术之路；在营销上，也并不急于采用轰炸性传播，迅速占领消费领地。

　　因为早年起就与运营商保持了良好的关系，宇龙的手机自诞生起就采用了与运营商“捆绑销售”的渠道策略，迅速打开市场，并通过运营商的渠道进行一些行业定制。这既是郭德英专注于技术的收获，也在很大程度上为其持续投入技术提供了可能性。

　　在2005年，宇龙销售的手机只有10万部，其中60%是通过运营商定制销售，15%则是行业定制产品。除了握有中国联通大额订单，现在宇龙还入围了中国移动手机定制。目前中国联通和中国移动的手机定制已经占到公司销量的80%。但郭德英时刻牢记着两条腿走路策略。“坚持体系上和运营商规划紧密配合，因为这往往代表着未来的方向；但同时我们也做自己的销售，要体验真正的市场对我们的要求是什么，两个拳头都要硬才行。”郭德英说　

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