娃哈哈的成功模式可以归结为“三个一：一点，一网，一力”：一点是广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力则指“经营”经销商的能力。

　　娃哈哈的成功是很富于传奇色彩的。娃哈哈原来是个校办企业，靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液，针对小孩子不愿吃饭的问题，靠广告一举成名走红全国，一年后年销售收入即达4亿元，利润7000多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业，旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者。

　　娃哈哈的成功模式笔者归结为“三个一：一点，一网，一力。

　　一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。

　　一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。

　　一力则指“经营”经销商的能力。

　　这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润，最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。　　这一体系的关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。

　　这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的消费化)。

　　娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。　　应当说，宗庆后对此是十分清楚的，娃哈哈很早从达能引资就可以看出他的“眼光”，乐百氏则由于对此认识不够而成为牺牲品，而从娃哈哈决心做非常可乐中，我们也可以看到宗庆后对“文化产品(中国人自己的可乐)”的最后一搏。

　　“非常可乐”是一个精典的挑战案例，中国大部分的优秀消费类品牌都是在一个“扩张型市场”创造的，比如娃哈哈当年针对儿童的乳酸饮料，比如乐百事的矿泉水，比如爱多的VCD，比如健力宝的运动饮料，但娃哈哈的“非常可乐”却是在两乐的绝对优势下，在“可乐类”发起的挑战。

　　宗庆后在2002年搜狐评选的明星企业家发奖会上，透露非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。

　　笔者非常敬重娃哈哈在非常可乐上的成绩，但这里边有几个问题仍然不清楚：

　　第一，销量是用什么做上去的？如果销量基本上信赖于广告的话，那么长期的支撑是很成问题的。这一点上，健力宝的例子很值得娃哈哈借鉴：健力宝在农村有很好的市场，它的广告也可以在短期内打开这个市场，但却无法长期支撑这个市场，回报不够。

　　第二，品牌的文化含量问题。宗庆后在2002年明确表示：“我不同意本土企业在品牌建设上一定比跨国公司差，品牌内涵是不断发展的，我们有着5000年的文化底蕴可供挖掘。”笔者非常赞赏娃哈哈在品牌文化上的努力，但我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在“消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个 “好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。为什么中国的若干“点子大师”在跨国公司那里找不到市场？为什么跨国公司不去争中央台的标王？原因就在于此。

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